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Marketing- & Vertriebsorganisation - FLOW: O wie Optimization

 

Die Entscheidung starre Unternehmensstrukturen hinter sich zu lassen, bedeutet auch, auf eine „moderne Gesellschaft“ mit moderner Denkweise zu antworten. 

  • Aber in welcher neuen Form ist mit der gegenwärtigen Entwicklung der Zusammenarbeit Schritt zu halten?
  • In welcher Weise sollen die Entscheidungsspielräume von Führungskräften und Mitarbeitern zukünftig definiert sein, um auf neue Trends flexibler reagieren zu können?
  • Welche Maßnahmen bewirken agile Strukturen und Prozesse?
  • Wie sind die Verantwortlichkeiten, die vorhandenen Ressourcen und organisatorischen Schnittstellen zu reorganisieren?
  • Und auf welche Weise kann das Know-How und schlussendlich das Mitarbeiterpotential besser genutzt und weiterentwickelt werden?

Um all diese Fragen zu beantworten, nutzt Batten & Company den FLOW-Ansatz. Er hilft dabei, Marketing- und Vertriebsorganisationen von heute auf die Bedürfnisse von morgen einzustellen und auf diese Weise den Anforderungen des modernen Marktes gerecht zu werden. Der FLOW-Ansatz besteht aus insgesamt 4 Bausteinen, die miteinander verknüpft sind, ineinander greifen und sich gegenseitig bedingen.

Abbildung 1: Batten & Company FLOW-Ansatz für eine erfolgreiche Marketing- & Vertriebsorganisation

Neben der Entwicklung und Festlegung eines übergeordneten Zielsystems (Frame) für die interne und externe Positionierung der Marketing- & Vertriebsorganisation muss die Architektur der Organisation dem festgelegten Zielsystem entsprechen und in ihren Strukturen (Layout) dementsprechend angepasst werden. Weiterhin ist es erforderlich, komplementäre Zusammenarbeitsmodelle und Prozesse zu definieren bzw. zu optimieren (Optimization) und letztendlich einen detaillierten Change Plan auszuarbeiten (Work), um anstehende Veränderungen im Unternehmen erfolgreich umzusetzen.

Agile Zusammenarbeitsmodelle im Marketing und Vertrieb

Der dritte Baustein des FLOW-Ansatzes, „Optimization“ zielt darauf ab, die interne Interaktion mit Hilfe von komplementären Zusammenarbeitsmodellen und effizienten Prozessen zu verbessern. Denn eine zukunftsorientierte Marketing- & Vertriebsorganisation beinhaltet moderne, agile und innovative Zusammenarbeitsmodelle und Prozesse, um auf die sich wandelnden Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse flexibel reagieren zu können.

Trotz des vorhandenen Bewusstseins für notwendige Anpassungen verändern sich die organisatorischen Strukturen vieler Unternehmen heutzutage noch nicht gleichermaßen mit, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Viele Marketing- und Vertriebsmitarbeiter kämpfen mit starren Prozessen, Hierarchien und Zusammenarbeitsformen und stoßen damit häufig an die Grenzen ihrer eigenen Leistungsfähigkeit.

Heute bedarf es der nahtlosen und effizienten Zusammenarbeit zwischen praktisch allen Abteilungen des Unternehmens. Dabei treten z.B. folgende Herausforderungen auf:

  • Der Vertrieb und das Marketing müssen sich viel enger untereinander und mit anderen Bereichen wie der Produktion, der IT und dem Controlling koordinieren.
  • Projektergebnisse müssen schnell an zentraler Stelle erarbeitet und aggregiert werden können. Erfolgsentscheidend ist dann, diese Ergebnisse parallel über alle vorhandenen Kanäle und Plattformen in Zusammenarbeit mit verschiedenen Spezialisten und Partnern, im Idealfall in Real-Time, auszusteuern.
  • Es muss frühzeitig entschieden werden, welche Tätigkeiten intern und welche extern übernommen werden können.
  • Gleichzeitig gilt es insbesondere in internationalen Vertrieben, den einzelnen Märkten noch die Flexibilität der landesspezifischen Anpassung einzuräumen.

 

Die neue Anforderung ist also stets, vermeintliche Gegensätze gleichzeitig zu realisieren: zentrale UND dezentrale Erarbeitung von Ergebnissen, interne UND externe Zusammenarbeit; das aber schneller und besser als zuvor. In diesem Rahmen ist festzulegen, wie die Zusammenarbeit aller involvierten Parteien durchgängig verbessert werden kann.

Neben notwendigen neuen Tools und Prozessen werden vor allem die Modelle der Zusammenarbeit ausschlaggebend für den Erfolg der modernen Organisation. Neue, effiziente und agile  Kollaborationsmodelle werden aktuell viel diskutiert. Dies sind Methoden wie z.B. Scrum, Kanban, Co-Location von Abteilungen und Teams, Design Thinking bis hin zur Aufstellung von Netzwerk-Strukturen. Alle in Abbildung 2 aufgeführten Zusammenarbeitsmodelle werden in der Praxis bereits erfolgreich angewendet. Für Ihr Unternehmen ist es diesbezüglich wichtig, die geeigneten Modelle zu erkennen und diese auf die Bedürfnisse ihres Unternehmens anzupassen und zunächst testweise einzusetzen.

Abbildung 2: Übersicht erfolgreicher Zusammenarbeitsmodelle

Innerhalb des FLOW-Ansatzes gilt es, die passende Architektur für Ihre Organisation zu finden. Integrativ werden hierbei sowohl Top-Down die Bedürfnisse, das Zielbild und die Leitplanken für das Projekt erarbeitet, wie auch Bottom-Up die Expertise der Mitarbeiter mit einbezogen.

Diese organisatorischen Anpassungen erfordern, dass auch die Mitarbeiter und Führungskräfte mit entsprechenden Fähigkeiten ausgestattet sind, und das notwendige Skill- und Mindset in der Organisation vorhanden ist. 

Die Rolle des Managements in der agilen Zusammenarbeit 

Die erste wesentliche Voraussetzung für den erfolgreichen Wandel hin zu einer agilen Organisation ist die Unterstützung des Senior Managements. Nur durch die Bereitstellung der benötigten Ressourcen und den offen vorgetragenen Willen zur konsequenten Umsetzung können auftretende Widerstände überwunden werden und die Umstellung gelingen.

Eine weitere wichtige Aufgabe des Managements in agilen Unternehmen ist es, die Organisation mehr als ein übergangloses Ökosystem statt als hierarchisches Konstrukt zu verstehen. Kollaborative Entscheidungen – sowohl intern als auch zusammen mit externen Partnern - lösen mehr und mehr hierarchisch begründete Entscheidungen ab. Das bedingt auch ein ganz anderes Führungsverständnis: Der Vorgesetzte wird mehr und mehr zum unterstützenden Coach und Impulsgeber. Das heißt nicht, dass es in agilen Unternehmen weniger Führung braucht; die Führung erfolgt nur grundlegend anders als in klassischen, hierarchisch geprägten Organisationen.

Ein Beispiel: Um den komplexen Anforderungen des Marktes und der Kundenbedürfnisse gerecht werden zu können, müssen Organisationen in der Lage sein, ihre Initiativen entlang der Customer Experience und -Expectation zu entwickeln und sich von festgefahrenen Reporting-Strukturen und Freigabe-Prozessen lösen. Damit Agilität, Schnelligkeit und eine positive Mentalität des „fail fast“ durch Testing und Learning zu Wachstum führen können, bedarf es grundsätzlicher Veränderungen in der Führungskultur. 

Wie sich Marketing- und Vertriebsmanager in agilen Organisation verändern müssen und welche Skills wichtiger und welche Fähigkeiten weniger wichtig werden, erarbeiten wir mit Hilfe eines Skill-Katalogs, wie beispielhaft in Abbildung 3 dargestellt. 

Abbildung 3: Beispiel eines Marketing Skill-Katalogs

Um erfolgreich in einem solchem Umfeld agieren zu können, bedarf es einer systematischen Weiterentwicklung der Fähigkeiten und des Mindsets aller Mitarbeiter. Neben der angesprochenen neuen Führungsrolle des Managements werden auch technische Fähigkeiten im Marketing und Vertrieb immer wichtiger. Es geht unter anderem um die kontinuierliche Nutzung und Analyse von Daten und der dafür notwendigen Tools. Dieses datengetriebene Arbeiten ermöglicht es beispielsweise, verschiedene Kampagnen parallel zueinander zu testen, die Wirksamkeit zu bewerten und iterativ zu besseren Ergebnissen zu kommen.

 

Big Data, Data Analytics und Personalisierung sind nur einige der Fähigkeiten, die heutzutage fester Bestandteil jeder Marketing-und Vertriebsorganisation sein sollten. Kontinuierliche Analysen und Tests ermöglichen es, agil auf Anforderungen und Veränderungen zu reagieren und Potenziale zu realisieren. Jedoch muss nicht jeder Stein angehoben und alles verändert werden. Die Basis und damit die Menge an vorhandenen Daten, seien es Kundenfeedbacks, Budgetierung oder das Performance Management, können durchaus durch bestehende und etablierte Prozesse geliefert werden.

 

Nach einer gelungenen Optimization-Phase steigert agiles Arbeiten vor allem die Effizienz, Schnelligkeit und die Umsetzungsfähigkeit von Marketing- und Sales-Organisationen. Tätigkeiten, die vormals Wochen oder Monate bis zur Umsetzung benötigten, können in Tagen bzw. wenigen Wochen erfolgreich entwickelt, umgesetzt und getestet werden. Gleichzeitig werden Widerstände und vormalige Hierarchie-Barrieren abgebaut und die Zusammenarbeit der Organisationseinheiten maßgeblich verbessert. Dabei beschränken sich die Einsatzmöglichkeiten nicht auf die Optimierung von Conversion Rates oder anderen Feldern des Marketings oder Vertriebs. Die Methoden können ebenfalls für Verbesserungen im Brand Management, der Produktentwicklung oder der Aussteuerung des Marketing-Mixes und der Erstellung von Content genutzt werden.

 

Vereinbaren Sie jetzt einen Termin mit unseren FLOW-Experten und informieren Sie sich über ein mögliches Vorgehen!

 

Wir hoffen, Ihnen mit diesem Artikel Impulse und Anregungen für Ihre Arbeit geben zu können und laden Sie wie immer herzlich zum Dialog mit uns ein. Es ist uns im Sinne des FLOW-Ansatzes wichtig, dass wir leben was wir predigen. Daher entwickeln wir das FLOW-Konzept auch kontinuierlich weiter. Nehmen Sie gerne Kontakt zu unseren Experten auf und lassen Sie uns dies gemeinsam tun.