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Business Transformation

Faktoren einer erfolgreichen Business Transformation - Lego als Best Practice für klaren Kunden- und Strategiefokus

Gravierende Veränderungen bei den Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle verschärfen die Anforderungen an Unternehmen kontinuierlich. Digitalisierung, veränderte Kundenanforderungen und fragmentierte Wertschöpfungsmodelle sind dabei nur einige Beispiele. Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, ihre Angebote sowie ihre Wertschöpfungsmodelle individuell zu hinterfragen und weiterzuentwickeln – Wer spricht heute nicht von „Ökosystemen“ oder „Plattformgeschäft“. Einige Faktoren fördern dabei das Erfolgspotential der Business Transformation:

1. Kundenzentrierung und aktiver Austausch mit dem Kunden

Eine Business Transformation ist häufig dann notwendig, wenn Kundenbedürfnisse sich über die Zeit verändert haben oder diese mittlerweile durch Wettbewerber oder Substitute besser bedient werden. Wird der Kunde somit bei der initialen Identifikation der Herausforderung und der Zielentwicklung ins Zentrum der Transformation gestellt, so kann die gesamte Zukunftsstrategie einfach auf diese neuen Bedürfnisse und Präferenzen ausgerichtet werden. Ebenso wichtig wie eine kundenzentrierte Transformation ist ein fortbestehender und regelmäßiger Austausch mit den Kunden. So sollten Unternehmen den Kundendialog als feste, essenzielle Ressource im Geschäftsmodell verankern und ausreichend Flexibilität bieten, um auch nach der initialen Transformation schnell auf neue Kundenerkenntnisse zu reagieren und langfristig die Früchte des Dialogs zu ernten.

2. Klarer und fokussierter strategischer Kern

Es gibt kein grundsätzliches Erfolgsrezept dafür, welchen Grad an Veränderung eine Transformation mindestens oder maximal haben sollte. Das Geschäftsmodell kann sowohl durch weitere Umsatzströme oder Ressourcen ergänzt als auch vollkommen neu aufgebaut werden. Unternehmen verlieren dabei jedoch häufig aus den Augen, was der strategische Kern als Ursprung ihres Handelns ist. Nach dem Prinzip „viel hilft viel“ werden neue Geschäftsfelder in das Unternehmen aufgenommen oder aber die neuen Strategiepfeiler sehr breit aufgestellt, um möglichst viele Potenziale gleichzeitig zu nutzen. Dies hat einerseits zur Folge, dass Kunden nicht mehr genau verstehen, wofür Unternehmen und Marke stehen, und andererseits intern keine klare strategische Marschrichtung mehr vorliegt. Einzelne Geschäftszweige verfolgen so häufig unabhängige Ziele. Zu Beginn einer Transformation muss daher der bestehende strategische Kern identifiziert und hinsichtlich seiner Fokussierung sowie Zukunftsfähigkeit hinterfragt werden. Nur mit einem Zielbild vor Augen, das einen klaren strategischen Fokus besitzt, kann ein Unternehmen sein Geschäftsmodell stolperfrei transformieren. 

3. Glaubwürdiger Auftritt als Anker  

Bei einer bestehenden, starken Markenidentität sollte diese auch nach der Transformation noch funktionieren. In diesem Fall beeinflussen ergänzende, markenspezifische Leitplanken den Wandel. Aber auch im Falle einer weniger starken Identität, ist es wichtig, dass ein glaubwürdiger Anker gegenüber dem Kunden geworfen wird. Ein Abgleich der Markenidentität mit der geplanten Transformation ist in jedem Fall erfolgskritisch, sodass bei einem fehlenden „Fit“ sorgfältig zu hinterfragen ist, ob eine Anpassung, Erweiterung oder Ergänzung des geplanten Geschäftsmodells oder der Markenidentität bzw. -positionierung notwendig ist.

Eine passende Markenpositionierung kann zudem erfolgsentscheidend sein, wenn Unternehmen sich in digitaler Transformation befinden und so auch das Kundenerlebnis im Optimalfall mit digitalen Elementen verzahnen. Doch auch wenn das bisherige physische Angebot allein nicht mehr zukunftsfähig ist, so mag es für viele Kunden dennoch einen essenziellen Identifikationswert mit der Marke haben, der nicht zu verachten ist. Neben einer vollständig digitalen Transformation muss daher auch die Verknüpfung von digitaler und haptischer Welt durchdacht werden, bei der das physische Kundenerlebnis nicht zwangsweise ersetzt, sondern sinnvoll erweitert wird. Dies kann sowohl eine langfristige Lösung als auch eine Übergangslösung auf dem Weg der Transformation darstellen.

4. Funktionierendes Kerngeschäft als Bezugspunkt in Zeiten des Umschwungs

Das Kerngeschäft gerät auf dem spannenden Weg der Transformation schnell in den Hintergrund, unter anderem, weil das Neue mehr begeistert und meist zusätzlichen Ressourcenaufwand bedeutet. Für viele Kunden ist und bleibt das Kerngeschäft allerdings der Anker und die Kernkompetenz wird damit verbundenen. Somit darf die Transformation bei einem funktionierenden Kerngeschäft nicht zu Verzettelung führen, denn so werden auch neue Initiativen nicht zum gewünschten Erfolg führen.

Lego als Idealfall der Kunden- und Strategiefokussierung

Bei der Transformation des dänischen Spielzeugherstellers Lego vom einfachen Bausteinhersteller zum Anbieter einer physisch-digitalen Lern- und Spielzeugwelt ist die Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren sehr gut zu beobachten. Aus Sicht von Batten & Company hat sich Lego dabei besonders gut und aktiv auf die dynamischen Anforderungen der Zielgruppen eingestellt, ohne das enorm wichtige Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren:

Zu Beginn der Transformationsbemühungen entwickelt sich Lego stark in neue Geschäftsfelder hinein, wie z.B. Lego Animationsfilme und Lego Freizeitparks. Doch erst, als das Unternehmen seine Energie wieder auf die Kernkompetenz des Bausteingeschäfts verlagert, kehrt die Marke zu ihrer alten Strahlkraft zurück. Der Betrieb neuer Geschäftsfelder „beyond core“ wird hingegen über Lizenzen an Spezialisten ausgelagert, die den Markt und die Kunden kennen. Lego setzt somit einen strategischen Fokus und stärkt gleichzeitig die breite Markenpräsenz. Die grundlegende Entwicklung der Konzepte und Ideen bleibt dabei weiterhin intern, um ein „echtes“ Lego-Erlebnis sicherzustellen.
Mit diesem neu gewonnenen Fokus wirft Lego auch wieder einen stärkeren Blick auf die Zielgruppe: Es wird klar, dass das Spielzeug Kinder UND Erwachsene, Jungen UND Mädchen anspricht. Während das Portfolio lange sehr breit gehalten war, setzen die neuen Angebote im Kerngeschäft nun auf die Entwicklung von passgenauen Lösungen für die einzelnen Zielgruppen. Zu Beginn war die Innovation von Baustein Sets intern getrieben und auch nach internen Vorstellungen ausgestaltet. Indem Lego dann jedoch seine ohnehin kreativen Kunden zu Co-Ownern der Marke macht, kann das Unternehmen die immer volatileren Kundenerwartungen schneller als der Wettbewerb erfassen und darauf reagieren. Zum Beispiel durch die Lego Ideas Plattform generieren Kunden ein Ideenspektrum für die Produktentwicklung, das intern nicht annähernd erreichbar wäre.

Verständnis des Status Quo als Grundvoraussetzung

Es wird deutlich, dass eine Transformation noch so innovativ für den Markt oder das Unternehmen sein kann – wenn sie den Spagat zwischen Kundenbedürfnissen und Unternehmensidentität nicht meistert, dann ist der Erfolg unwahrscheinlich. Die Batten & Company Business Transformation Practice beginnt daher jedes Transformationsprojekt mit der Phase „Understand“. Dabei stellen wir sowohl ein tiefes Kundenverständnis als auch den Fit zu Ihrem persönlichen Geschäftsmodell sicher. Ein adaptives Projektvorgehen wird Ihnen im Zuge der Transformation sowohl ausreichende Freiheit als auch die benötigte Struktur geben, um zielgerichtet in eine neue kundenzentrierte Zukunft zu schreiten. Lassen Sie uns gemeinsam Ihre individuelle Situation beleuchten und gestalten.

Unsere Unterstützung zur Business Transformation 

Wenn der Artikel Sie inspiriert hat, über mögliche Transformationen in Ihrem Unternehmen nachzudenken, zögern Sie nicht, sich bei uns zu melden. Während eines gemeinsamen Kennenlernens diskutieren wir gerne Ihre spezifische Ausgangslage, Bedürfnisse ihrer Kunden und geben einen tieferen Einblick in die Möglichkeiten einer Business Transformation. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.


Abbildung 1: Unser Vorgehen im Transformationsprozess