PLOT: Marketingorganisation & Digitalisierung – Warum heutige Organisationsstrukturen den Kundenansprüchen nicht mehr gerecht werden

Einfluss der Digitalisierung auf Marketing- und Vertriebsorganisationen

Marketing- und Vertriebsorganisationen müssen sich verändern. Das „Warum“ ist dabei für viele Unternehmen klar: Touchpoints und Devices vermehren sich rasant, Kunden sind stetig vernetzt („always-on“) und erwarten bruchstellenfreie Kommunikation über alle Kanäle, Schlagworte wie Real-time Marketing, Programmatic Advertising, Künstliche Intelligenz und Blockchain fallen. In diesem Artikel stellen wir allerdings nicht das „Warum“, sondern das „Wie“ in den Fokus: Wie können organisationale Strukturen gestaltet werden, um in der digitalen Welt erfolgreich in Marketing und Vertrieb zu sein?

Um eine zukunftsfähige Marketing- und Vertriebsorganisation aufzustellen, müssen häufig althergebrachte Abstimmungs-, Informations- und Entscheidungsprozesse angepasst werden. Dies zeigt sich in strukturellen Problemen, die heute in vielen Unternehmen beobachtet werden können, wie:

• Aufwändige Abstimmung zwischen den einzelnen Kommunikations- und Vertriebskanälen bezüglich Angebot, Content, Konditionen und dem richtigen Timing
• Silodenken zwischen Abteilungen, welches zu Sub-Optimierungen und unzureichender Informationsweitergabe sowie Reibungsverlusten führt (zum Beispiel zwischen Vertrieb und Marketing oder zwischen stationären und Online-Kanälen)
• Expertenwissen über Kunden, Kommunikationsinhalte und -kanäle, das zwar im Unternehmen vorhanden ist, aber nichtübergreifend eingesetzt wird
• Doppelbearbeitung gleicher oder ähnlicher Aufgaben in unterschiedlichen Organisationseinheiten
• Verzögerte Entscheidungsprozesse, die durch unklare oder ineffiziente Verantwortlichkeitsaufteilung und zu viele Entscheidungsgremien bedingt sind

Diese strukturellen Ineffizienzen sind nicht nur ein internes Problem, sondern führen in ihrer Konsequenz zu mangelndem Kundenfokus in der Vermarktung. Der Kontakt zum Kunden ist dann häufig von wenig konsistenten bis hin zu widersprüchlichen Kommunikationsinhalten geprägt, verlangsamt oder findet zum suboptimalen Zeitpunkt statt. Kundenpotenziale werden zu wenig erkannt und problematische Situationen nicht schnell genug gelöst. Dies führt letztendlich zu Unzufriedenheit der Kunden und verlorenen Umsatzpotenzialen.

Organisatorische Strukturen bilden den Rahmen zur unternehmensinternen Zusammenarbeit und effizienter Aufgabenerfüllung. Doch welche Strukturen sind geeignet, um den heutigen und zukünftigen Ansprüchen an Marketing und Vertrieb gerecht zu werden?

Eine bewährte „Good Practice“: Die Marketing-Struktur entlang der Wertschöpfungskette

In unseren Projekten sehen wir, dass das strategische Ziel von bedarfsgerechten und effizienten Marketingabteilungen organisatorisch zu einem Revival von funktionalen (aufgabenorientierten) Organisationsstrukturen führt. Besonders positive Effekte haben sich in organisationalen Umstrukturierungen anhand der Marketing-Wertschöpfungskette gezeigt.

Abb. 1: Wertschöpfungskette des Marketings

In dieser Organisationsform werden Abteilungen anhand von Kernaufgaben in der Marketing-Wertschöpfungskette gebildet: Dabei gilt es im ersten Schritt der Marketing-Wertschöpfungskette, den Kunden möglichst gut zu verstehen, also Customer Insights aufzubauen.  Ausgehend vom Wissen um die Kundenbedürfnisse werden im zweiten Schritt bestmögliche Angebote und der Content rund um diese Angebote kreiert (Angebote & Content). Der entstandene Content wird anschließend für die bedienten Kommunikationskanäle und Touchpoints adaptiert und ausgespielt (Touchpoints & Targeting). Die umgesetzten Marketing-Maßnahmen müssen abschließend ausgewertet und bewertet werden, um ein effizientes Marketing zu gewährleisten (Tracking & Controlling). Übergreifend zu diesen funktionalen Stufen bildet das Brand und Customer Experience Management eine wichtige Klammerfunktion. In diesem wird durch Content- und Designverantwortlichkeit eine einheitliche Customer Experience mit der Unternehmensmarke gewährleistet.

Aufgaben, die aktuell häufig in getrennten Abteilungen bearbeitet werden, können innerhalb der Marketingorganisation anhand der Marketing-Wertschöpfungskette wie folgt neu verortet werden:

Abb. 2: Detaillierung der Aufgaben innerhalb der Marketing-Wertschöpfungskette

Vorteile, die sich aus der Ausrichtung der organisationalen Strukturen anhand der Marketing-Wertschöpfungskette ergeben, beinhalten, dass…

1. …gleiche Kompetenzen sinnvoll gebündelt werden. Durch das Kompetenz-Pooling werden die Kommunikation und inhaltliche Weiterentwicklung von Themen durch den Austausch von „gleichgesinnten“ Experten verbessert. So sind zum Beispiel alle Experten rund um das Thema Kundenwissen in einem Bereich verortet – unabhängig, ob diese aus der qualitativen/quantitativen Marktforschung oder aus dem datenbasierten Customer Analytics-Bereich kommen.
2. …die Abstimmung zwischen Kommunikationskanälen/Touchpoints verbessert wird, da für die Content-Ausspielung über alle Touchpoints organisatorisch eine Abteilung mit entsprechender Leitungsstelle verantwortlich ist (Touchpoint & Targeting).
3. …Verantwortungen besser zugeordnet werden und dadurch Doppelarbeiten, wie das parallele Ausarbeiten von Kampagnen für verschiedene Kommunikationskanäle/Touchpoints, vermieden werden.
4. …in der externen Zusammenarbeit eine einheitlichere Steuerung von Agenturen verzeichnet werden kann, da Agenturen eindeutiger einer Abteilung zugeordnet werden (und in der Regel nicht mehr für mehrere Abteilungen parallel arbeiten).
5. …Silodenken abgebaut und ein gemeinsamer Team-Spirit gefördert wird. Dies basiert darauf, dass keine Abteilung für sich allein erfolgreich sein kann und die Marketingleistung nur so gut sein kann wie das Zusammenspiel zwischen den Wertschöpfungsstufen (und ihrer Teams).

Die Gestaltung der Organisation anhand der Marketing-Wertschöpfungskette ist allerdings keine „off-the-shelf“-Lösung. Obwohl sich immer mehr Marketingorganisationen organisatorisch von der Wertschöpfungskette des Marketings inspirieren lassen, muss individuell geprüft werden, ob sie auch für das eigene Unternehmen die bestmögliche Organisationsform ist. Bei Batten & Company nutzen wir das MOM-Framework (Marketing Operating Model), um Unternehmen zu unterstützen, ihre optimale Ausgestaltung der Organisationsstruktur für den Bereich Marketing & Vertrieb zu entwickeln.

Das MOM-Framework und der Weg zu neuen organisationalen Strukturen

Das MOM-Framework hilft dabei, Marketing- und Vertriebsstrategien in die organisationale Wirklichkeit zu übertragen. Neben dem Schwerpunkt dieses Artikels, der Weiterentwicklung der organisationalen Strukturen (Plot), gehören dazu folgende weitere Bereiche:  die Entwicklung konkreter Marketingziele (Purpose), die Bestimmung optimaler Zusammenarbeitsmodelle (Play) und benötigter personeller Kompetenzen (People), sowie ein optimales Partnermanagement (Partner) und die Ermittlung benötigter technologischer Grundlagen (Platform). Durch die Bearbeitung all dieser Aspekte wird eine Strategie umfassend in der Organisation verankert.

Ziel im PLOT-Aspekt des MOM-Frameworks ist es, Marketingaufgaben optimal zu bündeln, um eine effektive und effiziente Umsetzung zu gewährleisten. In der Reorganisation der Erfüllung dieser Aufgaben werden neue Organisationseinheiten gebildet (oder bestehende verändert), Rechte und Pflichten dieser definiert und die Kommunikation innerhalb und zwischen Organisationseinheiten festgelegt. Somit wird ein klarer Erwartungs- und Handlungsrahmen für die Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb gesetzt.

Zur Konzeption dieser strukturellen Veränderungen wird ein bewährtes Vorgehen ausgehend des MOM-Ansatzes umgesetzt.

Abb. 3: Projektablauf zur Entwicklung neuer organisationaler Strukturen

In der Analysephase wird das formelle und informelle Funktionieren der heutigen Marketingorganisation aus verschiedenen internen und externen Perspektiven betrachtet. Basierend darauf wird die grundlegende Strategie der Reorganisation innerhalb eines Way-Forward-Workshops im Projektteam diskutiert und festgelegt. In meist einwöchigen Sprints im Projektteam werden die neuen organisationalen Strukturen konzeptioniert. Dabei nutzen wir agile Managementmethoden und beziehen Mitarbeiter verschiedener Positionen und Hierarchieebene in die Konzeption ein, um so ein hohes Commitment der Organisation im Sinne eines aktiven Change Managements zu erzeugen.

Die Inhalte der Sprint-Sessions werden individuell in Abhängigkeit der konkreten Unternehmensanforderungen definiert. Beispielhaft kann die Bearbeitung folgender Themen relevant sein:

• Konzeption relevanter Aufgabenbereiche von Marketing und Vertrieb (Aufgabenkonzeption)
• Strukturierung zukünftiger Abteilungen, inkl. Verortung einzelner Stellen (Abteilungsstruktur)
• Definition von Verantwortlichkeiten der Abteilungen/Stellen (Verantwortungsdefinition)
• Definition von Kommunikationsflüssen und Entscheidungsprozessen in Bezug auf angrenzende Abteilungen und Stellen (Prozessbestimmung)

In einem Business Case werden anschließend die finanziellen Effekte der entwickelten Organisation abgebildet. Auf Basis dieser Ergebnisse wird der „Plot“ finalisiert und die Umsetzungsplanung begonnen.

Mit unserer Unterstützung zur Marketingorganisation der Zukunft

Wenn der Artikel Sie inspiriert hat über mögliche organisatorische Veränderungen in Ihrem Unternehmen nachzudenken, zögern Sie nicht sich bei uns zu melden. Während eines gemeinsamen Kennenlernens diskutieren wir gerne ihre spezifische Ausgangslage, Bedürfnisse Ihrer Kunden und geben einen tieferen Einblick in die Möglichkeiten organisationaler Strukturveränderungen. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Lesen Sie auf unseren Kompetenzseiten mehr zum PLOT-Aspekt des MOM-Frameworks und wie Sie agilere Struktur und mehr Wertschöpfung in Marketing und Vertrieb erreichen können.

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