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PARTNER: Neugestaltung der Zusammenarbeit mit externen Partnern und zielgerichtete Integration in das eigene Ökosystem

Das MOM-Framework und der Weg zur organisationalen Anpassung an neue Herausforderungen

Dieser Artikel befasst sich schwerpunktmäßig mit dem Thema der konzeptionellen Steuerung von externen Partnern vor dem Hintergrund komplexer und neuer Rahmenbedingungen des Marketings. Batten & Company hat einen methodischen Rahmen für eine fundierte Konzeption und planmäßige Umsetzung organisatorischer Veränderungen entwickelt und diese Themen unter dem Marketing Operating Model (MOM) zusammengefasst. Das MOM-Framework hilft dabei, Marketing- und Vertriebsstrategien in die organisationale Wirklichkeit zu übertragen. Neben dem Schwerpunkt dieses Artikels (Partner) gehören dazu folgende weitere Bereiche: die Weiterentwicklung der organisationalen Strukturen (Plot), die Entwicklung konkreter Marketingziele (Purpose), die Bestimmung optimaler Zusammenarbeitsmodelle (Play) und benötigter personeller Kompetenzen (People) sowie die Ermittlung benötigter technologischer Grundlagen (Platform). Durch die Bearbeitung all dieser Aspekte wird eine Strategie umfassend in der Organisation verankert.

Abbildung 1: Marketing Operating Model – Ein Überblick der 6 P

Für einen Gesamtüberblick und eine vertiefende Betrachtung unseres „Marketing Operating Models“ verweisen wir Sie gerne auf unseren Insights-Artikel: „Let’s FACE it“: Marketing Operating Model

Ganzheitliche Orchestrierung als zentrale Herausforderung in der Kommunikation

Die holistische Ausrichtung der Kommunikation in den Markt erweist sich für Unternehmen derzeit immer vielfältiger und komplexer. Dass die Ursache für diese Entwicklung insbesondere in der fortschreitenden Digitalisierung von Markt und Wettbewerb liegt, ist allen Marktteilnehmern hinlänglich bekannt: Touchpoints im Kaufentscheidungsprozess vermehren sich rasant, Kunden sind stetig vernetzt und erwarten die durchgängige Versorgung von Informationen in Echtzeit über ihr Smartphone. Schlagworte wie Realtime Marketing, Programmatic Advertising und künstliche Intelligenz stellen plötzlich Trends dar, die über grundsätzlichen Erfolg oder Misserfolg in der Marktbearbeitung allgemein und der Kommunikation im Speziellen entscheiden. Die gesamthaft orchestrierte Bespielung neuer und bestehender Kanäle mit jeweils relevantem Content und Botschaften zum richtigen Zeitpunkt stellt die Marktteilnehmer vor neue Herausforderungen, welchen sie in der Regel nicht aus eigener Kraft gerecht werden können. Fest steht jedoch: Wer nun noch immer auf überholten Denkmustern in Kampagnen und starren Agenturbeziehungen beharrt, wird mittelfristig das Nachsehen haben.

Aufgrund der neuen Umweltbedingungen gewinnt die Neugestaltung der Zusammenarbeit mit Agenturen und anderen externen Dienstleistern immer mehr an Bedeutung. Das Angebot von State-of-the-Art Leistungen und Services wird insbesondere in der heutigen Zeit nur im Zusammenspiel mit externen Partnern effizient leistbar. Dabei sind durch die neuen Rahmenbedingungen viele verschiedene Kompetenzfelder entstanden, die nach spezifischem Fachwissen und besonderen Skills verlangen. Data Science, Content Management & Planning, und Interactive Media sind nur einige der Marketing-Disziplinen, die heute eine weitreichende Rolle spielen. Die dadurch entstehende Vielfältigkeit an Möglichkeiten im Bereich der Leistung birgt die Gefahr eines Anstiegs der absoluten Anzahl von Anbietern. Damit wiederum verbunden ist das gesteigerte Risiko wachsender Intransparenz und einer erschwerten zielgerichteten Zusammenarbeit aufgrund des enormen Mehraufwandes im Bereich Steuerung und Koordination. Die Gewährleistung einer einheitlichen Handschrift in der Kommunikation gerät so zu einer komplexen Angelegenheit, die ein professionelles Management erfordert, wofür die Ressourcen und infrastrukturellen Rahmenbedingungen in Unternehmen nicht unbedingt ausgelegt sind. Auftraggeber müssen sich daher zukünftig neu organisieren und die Zusammenarbeit mit ihren externen Partnern grundsätzlich hinterfragen.

PARTNER – Effiziente Steuerung externer Dienstleister als zentraler Erfolgsfaktor

Bestehende Zusammenarbeitsmodelle, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, bieten heute keine Garantie dafür, auch in Zukunft die besten Alternativen darzustellen. Die Zusammenarbeit muss sich, wie oben beschrieben, grundsätzlich wandeln. Kollaborationsmodelle zwischen spezifizierten Agenturen innerhalb eines Projektes, Agilität in der grundsätzlichen Zusammenarbeit und Flexibilität in der Steuerung sind Stichwörter, die bei der Neugestaltung von Agenturmodellen in den Vordergrund rücken. Aber auch die kontinuierliche Ausweitung des Know-Hows zu technologischen Neuerungen und Trendthematiken auf Unternehmensseite ist nötig, um externe Partner zukünftig effizient steuern zu können. Nur so können zielgerichtete Briefings und Zwischenabstimmungen sowie eine fundierte Bewertung der Ergebnisqualität gewährleistet und der langfristige Erfolg gesichert werden.

Grundsätzlich lässt sich erkennen, dass sich zur Zusammenarbeit mit Dienstleistern über die letzten Jahre – insbesondere im Marketing – zwei gegenläufige Trends etabliert haben:

Zum einen streben Unternehmen nach weitestgehendem Outsourcing. Ihre eigene Organisation soll sich nur noch auf strategisch relevante Vermarktungsaufgaben konzentrieren, sie externalisieren möglichst alle operativen Tätigkeiten. Auch die Abstimmung zwischen den einzelnen Marketingdisziplinen und den unterschiedlichen Märkten übernehmen in diesem Modell Lead Dienstleister. Gerade technisch geprägte, internationale Konzerne finden sich als Verfechter dieses Trends wieder, wie z.B. die Automotive Branche zeigt.

Im entgegengesetzten Trend streben Unternehmen danach, so viel wie möglich über interne Ressourcen abzubilden, um über Skaleneffekte effizienter zu werden und die Marketingsteuerung in den eigenen Händen zu behalten. Es entsteht dadurch eine Inhouse Agentur mit hoher interner Expertise im Kerngeschäft, gerade in Online Marketing und Data Analytics. Externe Dienstleister werden dagegen für selten wiederkehrende Aufgaben und hoch spezifische Kompetenzen in Anspruch genommen. Beispiele für dieses Modell finden sich vor allem im Retail und bei mittelständischen Unternehmen.

Die beiden beschriebenen Formen des Outsourcings und damit der Dienstleistungssteuerung stellen wie gesagt gegensätzliche Pole dar, zwischen denen es selbstverständlich weitere Formen und Hybride der Zusammenarbeit bzw. Steuerung von Dienstleistern gibt. Eine übergeordnete Auswahl verschiedener Optionen ist der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen.

Abbildung 2: Übersicht möglicher Agenturmodelle

Welches Agenturmodell das richtige ist, hängt in hohem Maße von der individuellen Ausgangssituation des Unternehmens ab. Es lassen sich allerdings grundsätzliche Faktoren für die Auswahl unterscheiden, auf die in einem späteren Kapitel noch einmal detailliert eingegangen werden soll. Unabhängig davon kann jedoch festgehalten werden, dass es in letzter Instanz stets das Ziel sein muss, Modelle zu finden, welche den Koordinationsaufwand so gut es geht reduzieren und gleichzeitig die Integration der externen Kompetenzen effizient ermöglichen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, externe Partner kontinuierlich an- und abdocken zu können, um situationsspezifisch auf sich ändernde Anforderungen reagieren zu können. Grundsätzliche Fragen, die sich bei der Gestaltung des Agenturmodells stellen, umfassen somit unter anderem:

  • Wie gestalte ich die grundsätzliche Zusammenarbeit mit Agenturen am effizientesten?
  • Wie stelle ich den Austausch und Abstimmungen zwischen den internen Bereichen und den Dienstleistern sowie zwischen Dienstleistern sicher?
  • Wie vermeide ich gleichzeitig Doppelbeauftragungen?
  • Bei welchen Aufgaben macht es langfristig Sinn, die benötigte Expertise intern aufzubauen? Welche zurzeit internen Aufgaben lassen sich besser extern bearbeiten?

Rescoping des Partnermodells: Welche Schritte gilt es zu beachten?

In unseren Projekten sehen wir, dass drei zentrale Schritte nötig sind, um den geänderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen und das Zusammenarbeitsmodell mit externen Dienstleistern zielgerichtet neu zu gestalten (Abbildung 3). Dabei gilt es natürlich vorab, die eigene Situation genau zu analysieren und das Vorgehen auf die individuelle Ausgangslage anzupassen.

Abbildung 3: Framework Rescoping Agenturmodell

1) Entscheidung Make or Buy

An erster Stelle der Prozesskette steht die grundsätzliche Make or Buy Entscheidung. Diese strategische Stoßrichtung bezüglich des externen Bezugs gegenüber der Internalisierung heutiger und zukünftig benötigter Leistungen ist ausschlaggebend für die künftige Beschaffenheit der Agenturlandschaft. Diese wiederum beeinflusst aktiv den quantitativen Bedarf des Unternehmens an externen Leistungen bzw. Partnern und damit auch, welches Agenturmodell das effizienteste für die jeweilige Situation darstellt. Innerhalb dieser Phase gilt es kritisch zu hinterfragen, wie das Aufwand- und Nutzenverhältnis der einzelnen Agenturleistungen aussieht. Grundsätzlich macht es Sinn, sehr spezialisierte Aufgaben mit hohem spezifischem Know-How, welches sich nicht ohne Weiteres auf andere Bereiche übertragen lässt, langfristig zu externalisieren. Hierzu können beispielsweise Leistungen im Bereich der künstlichen Intelligenz im Rahmen der Kommunikation genannt werden. Auch Prozesse, die nur einen geringen Wertbeitrag mit sich bringen, jedoch mit einem hohen Zeitaufwand verbunden sind, sollten in externe Hände gegeben werden, um interne Ressourcen nicht unnötig zu binden. Gerade aufgrund der Vielfalt an unterschiedlichen Partnern geben Entscheider daher zum Beispiel die übergeordnete Steuerung spezialisierter Agenturen an eine Lead-Agentur ab, um den ausufernden Koordinationsaufwand intern zu reduzieren. Leistungen, die jedoch regelmäßig in Anspruch genommen werden und/oder von vergleichsweise hohen Kosten begleitet werden, sollten zumindest in der Theorie durch interne Kapazitäten abgebildet werden. Langfristig lassen sich so neben der Kostenersparnis weitere Wettbewerbsvorteile realisieren, die auf gewonnenem Know-How und reduziertem Steuerungsaufwand beruhen. Die strukturierte Bewertung der einzelnen Leistungen entlang solcher Kriterien stellt den Ausgangspunkt für das weitere Vorgehen dar.

Die Entscheidung bezüglich Make or Buy wird jedoch auch von anderen Faktoren beeinflusst. So muss eine potenzielle Internalisierung von Leistungen zunächst vor dem Hintergrund knapper Ressourcen den Realitäts­check bestehen. Ohne vorhandene Kompetenzen im Unternehmen bzw. ohne die Möglichkeit, diese mittelfristig über im Budget liegende Personalbeschaffungsmaßnahmen aufzubauen, stehen die Chancen für eine künftige Internalisierung schlecht.  Auch die Frage bzgl. des Entstehens von Synergien im administrativen Bereich kann Auswirkungen auf die Make or Buy Entscheidung mit sich bringen. Hier gilt es gezielt zu identifizieren, in welchen Bereichen große externe Steuerungsaufwände durch kleinere interne ersetzt werden können und umgekehrt

2) Auswahl geeignetes Agenturmodell

Ist die Bewertung des Status Quo abgeschlossen und der potenzielle zukünftige Aufgabenpool für Agenturen definiert, gilt es nun, sich für das richtige Zusammenarbeitsmodell und anschließend für die unterschiedlichen Aufgaben die richtigen Partner auszuwählen. Ziel sollte es sein, eine so weit wie möglich schnittstellenfreie Integration der Dienstleisterlandschaft in das eigene Ökosystem zu ermöglichen, um Reibungsverluste so gut wie möglich zu vermeiden. Eine übergeordnete Auswahl verschiedener Optionen wurde bereits im oberen Teil des Artikels vorgestellt. Dabei ist es natürlich auch möglich, Kombinationen aus den dargestellten Ausprägungen zu erstellen oder Hybride zu entwickeln, sofern die individuelle Situation dies erfordert.

Entscheidend bei der Auswahl sind verschiedene Faktoren wie beispielsweise Entscheidungshoheit und Kontrolle. Auch die Frage nach der grundsätzlichen Abhängigkeit von externen Dienstleistern spielt bei der Auswahl eine große Rolle. Wird die operative Tätigkeit, inkl. Steuerung, ganzheitlich externalisiert, ist im Falle einer Unzufriedenheit des Auftraggebers nicht sofort eindeutig klar, welches Glied in der Kette fehlerhaft war. Hier ist dann eine intensive retrospektive Analyse notwendig, um potenzielle Schwachstellen aufzudecken und zu beheben. Gleichzeitig gilt es, den Steuerungsaufwand innerhalb der Zusammenarbeit im Auge zu behalten. Dabei muss auch beantwortet werden, ob das Unternehmen mit seinen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen überhaupt dazu in der Lage ist, hochgradig spezialisierte Agenturen effizient zu steuern. Es muss realistisch eingeschätzt werden, ob man sich zutraut, beispielsweise einen Partner für künstliche Intelligenz adäquat zu briefen und in seiner Arbeitsqualität zu beurteilen, wenn man selbst keinerlei Berührungspunkte mit diesem speziellen Bereich hat.

Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass mit steigender Aggregationsstufe in der Zusammenarbeit zwischen einem Kunden und vielen unterschiedlichen Agentur-Typen der Koordinationsaufwand immer weiter steigt. Bei einem Rescoping der Zusammenarbeitsmodelle und der Festlegung auf ein neues Konzept der effizienten Kollaboration gilt folgender Leitsatz: So viel Spezifikation wie nötig, so viel Standardisierung wie möglich.

3) Individuelle Ausgestaltung des Zusammenarbeitsmodells

Damit das gewählte Agenturmodell langfristig erfolgreich sein kann, muss es aufgrund der individuellen Bedürfnisse je Unternehmen über spezifische Prozesse und Governance-Mechaniken detailliert ausgearbeitet und definiert werden. Hier lassen sich in der Praxis häufig die größten Hürden identifizieren, jedoch ist nur so eine effiziente Zusammenarbeit und ein zielgerichtetes Management einer komplexen Agenturlandschaft möglich. Es ist essenziell festzulegen, wer für welchen Prozessschritt innerhalb einer konkreten Aufgabe welche Verantwortlichkeiten hat, um Zuständigkeiten klar abzustecken.

Neben der Definition von Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortungen muss der Prozess der Projektzusammenarbeit festgehalten werden, um Agenturprojekte vom Briefing über die Freigabe bis zur Umsetzung und Erfolgsmessung erfolgreich steuern zu können. Ein Vorgehen über Use Cases, bei dem mittels RACI- oder RASCI-Modell konkrete Rollen für Einzelbereiche vergeben werden, liefert Klarheit im Zusammenspiel der relevanten Akteure. Es lassen sich Schnittstellen und Abläufe gezielt abbilden und transparent skizzieren, sodass auch Kollaborationsmodelle zwischen einzelnen Agenturen darstellbar sind und eingehalten werden.

Darüber hinaus ist neben dem Abstecken von Prozessen und Verantwortlichkeiten insbesondere das Erfolgs-Monitoring ein zentraler Faktor in der Ausgestaltung eines Zusammenarbeitsmodells. Hierfür gilt es im Vorhinein Wege zu finden, wie Ergebnisse operationalisiert werden können, um zu definieren, woran der Erfolg von einzelnen Projekten einerseits. aber auch der grundsätzlichen Zusammenarbeit andererseits messbar gemacht werden kann. Ein solches Zielsystem hilft dabei, Transparenz für beide Seiten zu schaffen und konsequent die langfristigen Ziele eines neu gestalteten Zusammenarbeitsmodells zu verfolgen. Welche KPIs hier verfolgt werden, ist abermals stark abhängig von der Ausgangssituation des ausgewähltes Zusammenarbeitsmodells und grundsätzlicher Zielarchitektur. Als übergeordnete Beispiele, die für die Mehrheit der Modelle zählen, lassen sich jedoch klassische Aspekte wie Umsatzeffekte, Kosteneinsparungen, Time to Market von Initiativen oder Bekanntheitswerte aufzählen. Wurde ein relevantes Set an Kennzahlen, welches in jedem Falle über die eben aufgezählten hinausgeht, definiert, müssen in einem nächsten Schritt konkrete Zielvereinbarungen getroffen werden, in welchem Umfang hier eine Veränderung durch die Zusammenarbeit eintreffen muss.

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